Bölüm 2: Şirketlerde Kriz Yönetimi
Stratejik seviyedeki aktiviteler:
Şirketin 5 yıllık vizyonu ortaya koyulup bu vizyona etki edecek her kaynak gözden geçirilmelidir. Bu stratejik vizyon ortaya koyulmadan alınacak önlemler beklenen etkiyi ve faydayı yaratmayabilir. Stratejik düzeyde alınacak kararlar makro çerçevede belirlenmeli ve sürdürülmelidir. Makro dengeler ayarlanmadan yapılacak operasyonlar beklenen sonucu vermez.
Yönetsel kararlar kristalize olmalıdır. Makro düzeydeki ana kararlar 5 yıllık Büyüme Modeli ve alt kuralları belirlenmelidir.
-Hangi satış kanallarında hangi oranda hangi ürün grubunda büyünecek
- Kanallar ve Stok Tutma Politikaları oransal hale getirilmeli
- Bütçe ve Mali Disiplin kuralları geliştirilmeli
- Planlı Bütçeleme dönemine girilmelidir.
- Personel politikası büyüme modeli ile ilişkili olmalıdır.
- Maliyetler bu modelin ana unsuru haline getirilmelidir. Özellikle üretilen ürünlerde maliyet en önemli kıst olmalı ve yaşayan maliyet sistemi kurulmalıdır.
PLANLI BÜTÇELEME DÖNEMİ
Pazarlama Bütçesi ve Ana Unsurları
- İlk başlanacak yer Pazarlama Bütçesinin çıkartılmasıdır. Ürün karmasının değerlendirilmesi ( Ticari İthal Dengesi Vb), Tutundurma Faaliyetlerine ayrılacak kaynağın ve oranının belirlenmesi ( Örnek satış bütçesinin %2 si ), Fiyatlama politikasının "maliyet + kâr" şeklindeki eski yaklaşım terk edilerek, "Fiyat- imalat maliyeti = kâr" yaklaşımı kullanılmalıdır. Satışların %80'ini oluşturan ürün kalemlerinde fiyat daha önemlidir ve müşterilerin ödemeye hazır oldukları fiyat düzeyi esas alınmalıdır.
- Fiyatlama politikası ; Fiyat – İmalat maliyeti = Kar şeklinde bir anlayışa geçilirse, imalat maliyetlerinin canlı takip edilebiliyor olması HAYATİ bir konu haline gelecektir.
- Büyüme politikası belirlenmeli dengeli ve ulaşılabilir olmalıdır. Cirodaki her artışın finansal ihtiyacı arttıracağı unutulmamalıdır. Yani Planlı Bütçeler dönemine girilmesi hedef olarak belirlenmelidir.
- Ürün Karması gözden geçirilmeli %80 e %20 kuralı uygulanmalıdır. Yani satmayan az satan ürünlerin imalatına veya tedariğine zaman ve para ayrılmamalıdır. Her sene satmayan %20 incelenmeli ve üretiminden ve/veya tedariğinden vazgeçilecek olabildiğince katı bir disiplin geliştirilmelidir.
- Cirodan bağımsız bir stoğun, ister bayide ister şirket deposunda oluşmasının kötü bir şey olduğu genel kabul görmelidir.
- Ürünlerin nihayi olarak tüketildiği endüstriyel fabrikalar ve uygulama firmalarına ağırlık verilmelidir.
İmalat Bütçesi
-Satış ve büyüme bütçesinden hareket ile oluşturulacak stok tutma tutarları; varyant ve kombinasyonlarda dikkate alınarak ürün kalemlerine indirgenmelidir. Terminler dikkate alınarak uretim safhaları ve bu safhalarda tutulacak stok tutarı belirlenmelidir.
Örneğin 50.milyon hedef satış için 1 milyon parça mamül – yarımamül tutulması öngörülüyor ise bu sınırların dışına çıkılmamalıdır. 1 milyon adetin içine hangi ürünlerin gireceği konusu malzeme planlama ve/veya üretim planlama tarafından teknik olarak belirlenmelidir. Yönetimin hedefi 1 milyon parça olmalı diğeri teknik birimler tarafından belirlenmelidir.
50 Milyon ciro için tüm stok maliyeti 12.500.000 TL civarı belirlenmiş ise bu tutarın aşılmaması için yine malzeme planlama ve/veya üretim planlama bu sınıra uygun şekilde stoklama yapmalıdır.
-%80 e %20 kuralı ile az satan ürünler her sene belirlenmeli ve bazı modeller öldürülmelidir. Bazen ürün kombinasyonlarında da değişim ihtiyacı olabilmektedir. Örneğin bu sene kırmızı trend renk iken takip eden sene sarı trend renk olabilir.
-Satışa dayalı kapasite planlamaya geçilmelidir. Ana materyaller -hammaddeler ve ana renkler bazında Kaba kapasite planlaması yapılmalı ve personel sayısı bu planlama ile uyumlu olmalıdır.
Tedarik ve Lojistik Bütçesi
-Tedarik bütçesi de satış ve büyüme öngörüsü dikkate alınarak tutarlaştırılmalıdır. Stok tutma öncelikleri ve tedarik refleksleri geliştirilmelidir. Siparişi stokta tutarak değil tedarik ederek satmaya çalışmak esas amaç olmalıdır.
Organizasyon ve Rollerin Kaldırılması
-Organizasyonda revizyona gidilmelidir. Tüm roller geçici olarak kaldırılmalı ve yetkinliklere göre tekrar dağıtılmalıdır. Özellikle Kurmay ekipler gözden geçirilmelidir. Dikey ve yatay iletişim ve beceriler ön plana çıkarılmalıdır.
-Temiz bilgiye ulaşmak hayati derecede önemlidir. Birçok karar temiz veriye dayanacağından bu işe önem verilmelidir. Temiz Bilgi kişilerce değil sistem tarafında üretilmesi ve doğrulanabilmesi gerekir.
-Kriz Öncesi Kriz anında ve kriz Sonrası Faaliyet Ölçeğini Belirlemek önemlidir. Maliyet muhasebesi sistemine göre maliyetler düzenlenerek, finansal yapı ve kârlılık düzeyi ortaya konmalıdır. Bu durum doğrultusunda işletmenin yeni faaliyet ölçeği belirlenmelidir. Varlığını koruma, küçülme, büyüme, faaliyet konusu değiştirme, ortaklığa girme gibi çeşitli yöntemlerden hangisinin tercih edileceği kararlaştırılarak uygulamaya geçilmelidir. Faaliyet ölçeği belirlemesinden sonra, ölçek doğrultusunda işletmenin amacı ve organizasyon yapısı belirlenmelidir.
Teknik ve yapısal aktiviteler:
Bu faaliyetler, farklı departman ve fonksiyonel alanlardan gelen yönetici ve idareciler içeren kriz yönetim takımının yaratılmasıdır. Alınacak yönetsel kararların ilk kademe teknik uygulayıcılarının donanımlı olması tecrübeli olması hayati derecede önemlidir.
Bu yazının ilk bölümü için tıklayın
Devamını Okumak İçin Tıklayın